MAPEO/MATRIZ DE LOS STAKEHOLDER
INFLUENCIA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA ORGANIZACIÓN
El poder se puede definir como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas líneas de conducta y, de acuerdo con sus expectativas, influir en las estrategias de la organización (Johnson y Scholes, 2001). Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominará el desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros.
Los directivos se encuentran ante la importancia de saber tratar con los grupos que están consiguiendo mayor poder y complejidad con la unión entre ellos, siendo esto en ocasiones la base del éxito de la organización. Así, el mayor nivel de poder de los grupos de interés, obliga a un mayor cumplimiento de sus expectativas en el momento de la aceptación de tales.
Al existir una diversidad de fuentes de poder, resulta de interés tener en cuenta ciertos indicadores de poder, para comprobar si los grupos de interés han podido explotar algunas de las fuentes de poder. Siguiendo a Johnson y Scholes (2001), existen cuatro indicadores de poder:
● El estatus del individuo o del grupo: La posición que tienen los individuos en la jerarquía de la organización; el sueldo del individuo o escalafón laboral del grupo; la reputación que tiene un individuo o grupo frente a los demás; o el estatus del agente externo, según cómo es tratado por los empleados y la prontitud con que la empresa responde a sus demandas.
● El derecho a la adjudicación de recursos: Se refleja por la proporción del presupuesto que absorbe cada departamento o el número de trabajadores de ese grupo. El poder del grupo aumenta o disminuye según la tendencia a incrementar o disminuir la participación en el presupuesto. En el entorno externo, la dependencia de recursos suele ser mensurable de forma directa, por ejemplo, el tamaño relativo de cada accionista, de los préstamos, la proporción de dependencia de la empresa de un único cliente o la facilidad con la que se puede sustituir a un proveedor, agente financiero o cliente o la facilidad con la que éstos pueden cambiar de empresa.
● La representación en posiciones poderosas: Un buen ejemplo del indicador de poder es la composición de la junta directiva y sus especificidades, dentro de la empresa. En el entorno externo, hay que tener en cuenta los mecanismos de negociación, que reflejan si los participantes externos son tratados con mayor o menor interés.
● Símbolos de poder: La división interna del poder puede medirse según una multitud de indicadores: tamaño y localización de las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, si se les entrega todas las mañanas documentos, etc. En el entorno externo, estos símbolos constituyen importantes pistas del interés hacia determinados grupos, por ejemplo, si el equipo directivo sale a comer con proveedores o clientes, el nivel de la persona que negocia, etc.
PASOS PARA EL ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS
El poder se puede definir como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas líneas de conducta y, de acuerdo con sus expectativas, influir en las estrategias de la organización (Johnson y Scholes, 2001). Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominará el desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros.
Los directivos se encuentran ante la importancia de saber tratar con los grupos que están consiguiendo mayor poder y complejidad con la unión entre ellos, siendo esto en ocasiones la base del éxito de la organización. Así, el mayor nivel de poder de los grupos de interés, obliga a un mayor cumplimiento de sus expectativas en el momento de la aceptación de tales.
Al existir una diversidad de fuentes de poder, resulta de interés tener en cuenta ciertos indicadores de poder, para comprobar si los grupos de interés han podido explotar algunas de las fuentes de poder. Siguiendo a Johnson y Scholes (2001), existen cuatro indicadores de poder:
● El estatus del individuo o del grupo: La posición que tienen los individuos en la jerarquía de la organización; el sueldo del individuo o escalafón laboral del grupo; la reputación que tiene un individuo o grupo frente a los demás; o el estatus del agente externo, según cómo es tratado por los empleados y la prontitud con que la empresa responde a sus demandas.
● El derecho a la adjudicación de recursos: Se refleja por la proporción del presupuesto que absorbe cada departamento o el número de trabajadores de ese grupo. El poder del grupo aumenta o disminuye según la tendencia a incrementar o disminuir la participación en el presupuesto. En el entorno externo, la dependencia de recursos suele ser mensurable de forma directa, por ejemplo, el tamaño relativo de cada accionista, de los préstamos, la proporción de dependencia de la empresa de un único cliente o la facilidad con la que se puede sustituir a un proveedor, agente financiero o cliente o la facilidad con la que éstos pueden cambiar de empresa.
● La representación en posiciones poderosas: Un buen ejemplo del indicador de poder es la composición de la junta directiva y sus especificidades, dentro de la empresa. En el entorno externo, hay que tener en cuenta los mecanismos de negociación, que reflejan si los participantes externos son tratados con mayor o menor interés.
● Símbolos de poder: La división interna del poder puede medirse según una multitud de indicadores: tamaño y localización de las oficinas de cada persona, si tienen secretaria, si se les entrega todas las mañanas documentos, etc. En el entorno externo, estos símbolos constituyen importantes pistas del interés hacia determinados grupos, por ejemplo, si el equipo directivo sale a comer con proveedores o clientes, el nivel de la persona que negocia, etc.
PASOS PARA EL ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS
● Analizar los intereses de los diversos stakeholders.
● Analizar los conflictos de interés potenciales con o entre los stakeholders.
● Efectuar el Mapeo de Stakeholder.
● Detallar los requisitos y expectativas principales y su influencia.
● Evaluación de estrategias para gestionarlos y comunicarse con ellos.
● Clasificación de los interesados en Matrices.
● Confeccionar el Registro de Interesados.
Un modelo más reciente del mapeo de stakeholders es el Modelo Poder, Legitimidad y Urgencia descrito por Mitchell, Agle y Wood (1997, 1999). Este modelo identifica 7 tipos de comportamientos del Interesado, dependiendo de la combinación de tres características:
• Poder del interesado de influenciar a la organización.
• Legitimidad de la relación y de las acciones del interesado con la organización en términos de deseabilidad, propiedad o conveniencia.
• Urgencia de los requisitos que un interesado plantea a la organización en términos de urgencia y oportunidad para el interesado.
- Stakeholders Latentes: Partes interesadas que tienen solamente una de las tres características (números 1, 2, 3).
- Stakeholders Expectantes: Partes interesadas que muestran dos de las tres características (números 4, 5, 6). Se subclasifican en: Dominantes, Peligrosos o Dependientes.
- Stakeholders Definitivos: Partes interesadas que muestran las tres características.
CURVA DE COMPROMISO
Al asegurar el compromiso de los interesados, puede resultar necesario efectuar algún análisis a través de lo que se llama una "curva de compromiso". Esta curva símplemente nos dice qué acción sería la más adecuada para inculcar la conciencia, incrementar la comprensión y crear el interés antes del compromiso para poder asegurar a los interesados.
Curiosamente, también hay peligros representados en el diagrama, que deben ser evitados ya que éstos harán que las partes interesadas rompan su compromiso durante el camino.
Mantener las partes comprometidas también tiene sus retos, ya que cada actor puede tener dificultades en las diferentes etapas de compromiso. Entre los consejos y asesoramientos ofrecidos por expertos en el mantenimiento del compromiso de los interesados, se encuentran:
• Los "Sistemas de información de los interesados", que proporcionan retroalimentación de 360º en forma periódica, en relación con la percepción de sus principales intereses. Estos sistemas sirven como catalizador para cultivar relaciones fuertes y de confianza.
• Enfoque de energía adicional en actividades de educación y comprensión. Por ejemplo, talleres de educación uno-a-uno, o reuniones para mejorar el compromiso y enlazar a los interesados con los agentes de cambio.
• Tratar a las partes interesadas, como clientes, y si se necesita que el interesado deba cambiar de opinión, se deberá hacerlo despacio y sutilmente para asegurar que sus necesidades están siendo satisfechas por sus estrategias.
MATRIZ DE PODER/INTERÉS
• Los del grupo A (APÁTICOS) requieren sólo de esfuerzos y supervisión mínimos. No tienen interés y tienen poco poder. Debemos mantenerlos monitorizados para captar todos sus movimientos y los posibles cambios de actitud respecto a nuestro proyecto.
Entre los métodos genéricos que se pueden utilizar para analizar están:
● El análisis de stakeholders primarios y secundarios;
● El análisis de stakeholders internos y externos;
● El análisis del campo de fuerzas del entorno;
● El análisis de stakeholders primarios y secundarios;
● El análisis de stakeholders internos y externos;
● El análisis del campo de fuerzas del entorno;
● Análisis FODA
● Mapas de influencia y Matrices.
Durante un proceso de Análisis de Interesados, a menudo es útil categorizarlos dibujando cuadros que señalen cuáles son los diferentes grupos de Interesados, qué intereses representan, la cantidad de poder que poseen para inhibir o apoyar los factores que hacen posible que la organización alcance sus objetivos, o los métodos que se deben de utilizar para tratar con ellos.
El Mapeo de Interesados es el proceso de crear tales cuadros para clarificar la posición de los stakeholders de la organización.
Otro ejemplo es el uso de Matrices. Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para el análisis de interesados, tales como:
• Matriz de poder/interés, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto;
• Matriz de poder/influencia, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su participación activa (“influencia”) en el proyecto;
• Matriz de influencia/impacto, que agrupa a los interesados basándose en su participación activa (“influencia”) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la planificación o ejecución del proyecto (“impacto”), y
• Modelo de prominencia, que describe clases de interesados basándose en su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de atención inmediata) y legitimidad (su participación es adecuada).
MODELO DE PROMINENCIA
● Mapas de influencia y Matrices.
Durante un proceso de Análisis de Interesados, a menudo es útil categorizarlos dibujando cuadros que señalen cuáles son los diferentes grupos de Interesados, qué intereses representan, la cantidad de poder que poseen para inhibir o apoyar los factores que hacen posible que la organización alcance sus objetivos, o los métodos que se deben de utilizar para tratar con ellos.
El Mapeo de Interesados es el proceso de crear tales cuadros para clarificar la posición de los stakeholders de la organización.
Otro ejemplo es el uso de Matrices. Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para el análisis de interesados, tales como:
• Matriz de poder/interés, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto;
• Matriz de poder/influencia, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad (“poder”) y su participación activa (“influencia”) en el proyecto;
• Matriz de influencia/impacto, que agrupa a los interesados basándose en su participación activa (“influencia”) en el proyecto y su capacidad de efectuar cambios a la planificación o ejecución del proyecto (“impacto”), y
• Modelo de prominencia, que describe clases de interesados basándose en su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de atención inmediata) y legitimidad (su participación es adecuada).
MODELO DE PROMINENCIA
• Poder del interesado de influenciar a la organización.
• Legitimidad de la relación y de las acciones del interesado con la organización en términos de deseabilidad, propiedad o conveniencia.
• Urgencia de los requisitos que un interesado plantea a la organización en términos de urgencia y oportunidad para el interesado.
- Stakeholders Latentes: Partes interesadas que tienen solamente una de las tres características (números 1, 2, 3).
- Stakeholders Expectantes: Partes interesadas que muestran dos de las tres características (números 4, 5, 6). Se subclasifican en: Dominantes, Peligrosos o Dependientes.
- Stakeholders Definitivos: Partes interesadas que muestran las tres características.
CURVA DE COMPROMISO
Curiosamente, también hay peligros representados en el diagrama, que deben ser evitados ya que éstos harán que las partes interesadas rompan su compromiso durante el camino.
Mantener las partes comprometidas también tiene sus retos, ya que cada actor puede tener dificultades en las diferentes etapas de compromiso. Entre los consejos y asesoramientos ofrecidos por expertos en el mantenimiento del compromiso de los interesados, se encuentran:
• Los "Sistemas de información de los interesados", que proporcionan retroalimentación de 360º en forma periódica, en relación con la percepción de sus principales intereses. Estos sistemas sirven como catalizador para cultivar relaciones fuertes y de confianza.
• Enfoque de energía adicional en actividades de educación y comprensión. Por ejemplo, talleres de educación uno-a-uno, o reuniones para mejorar el compromiso y enlazar a los interesados con los agentes de cambio.
• Tratar a las partes interesadas, como clientes, y si se necesita que el interesado deba cambiar de opinión, se deberá hacerlo despacio y sutilmente para asegurar que sus necesidades están siendo satisfechas por sus estrategias.
MATRIZ DE PODER/INTERÉS
Este mapa de stakeholders clasifica a los stakeholders en referencia al poder que poseen y al grado en que, potencialmente demuestran interés por las estrategias de la organización. El mapa de Poder/Interés se puede utilizar para indicar qué tipo de relación debe tener la organización con cada uno de los grupos:
• Los del grupo B (DEFENSORES) debemos mantenerles informados ya que pueden ser importantes para influir a los más poderosos. Tienen mucho interés y hay que reportarles información sobre la evolución del proyecto.
• Los del grupo C (LATENTES) son poderosos, pero su nivel de interés en las estrategias de la organización es bajo. Son generalmente pasivos, pero pueden emerger repentinamente como resultado de ciertos acontecimientos, moviéndose a la posición del grupo D. y hay que mantenerles Informados.
• Los del grupo D (PROMOTORES) son poderosos y altamente interesados en las estrategias de la organización. La aceptación de estrategias por parte de estos jugadores dominante debe de ser tomada como una consideración importante en la evaluación de nuevas estrategias. Hay que tenerlos Involucrados en nuestro proyecto.
El mapeo de stakeholders emerge como una herramienta estratégica imprescindible en la gestión empresarial contemporánea. Su enfoque sistemático para identificar, analizar y gestionar las relaciones con las partes interesadas ofrece una perspectiva valiosa para las organizaciones que buscan un éxito sostenible.
ResponderEliminarLa estructura de la matriz no solo simplifica la complejidad de las relaciones empresariales, sino que también proporciona una guía efectiva para priorizar la atención y los recursos hacia los stakeholders más cruciales. La categorización según el nivel de interés e influencia permite una comprensión más profunda de las dinámicas clave, facilitando la adaptación de estrategias a las necesidades específicas de cada grupo.